برای به وجود آمدن تیم های سریع، انعطاف پذیر و خلاق برای به چالش کشیدن «فرهنگ کار کردن» چه کاری باید انجام شود؟ برای مارتین دانوسسترو (Martin danoesastro)، متخصص تغییر و تحول، همه این ها با یک سوال شروع می شود: «مایل به رها کردن چه چیزهایی هستید؟» او درس هایی را که از کار با شرکت ها در زمینه نوآوری و چگونگی سازماندهی آن ها آموخته با شما به اشتراک می گذارد تا افراد در همه سطوح توانایی بتوانند قابلیت تصمیم گیری سریع و واکنش به تغییرات را داشته باشند.
آیا تا به حال دسته ای از پرندگان را در آسمان دیده اید؟ هزاران پرنده که در هماهنگی کامل پرواز می کنند! به نظر شما جذاب نیست؟ نکته قابل تامل برای من این است که اگر تمام این پرندگان به دنبال یک رهبر حرکت نکنند، نمی توانند این کار را انجام دهند. سرعت واکنششان کم خواهد بود. در عوض، دانشمندان بر این باورند که این پرندگان با تکیه بر چند قاعده ساده، این امکان را پیدا می کنند که هرکدامشان، همزمان با این که در هماهنگی کامل پرواز می کنند، یک تصمیم مستقل بگیرند. همبستگی آن ها باعث استقلالشان می شود و استقلالشان آن ها را سریع و انعطاف پذیر می کند.
حالا این موضوع چه ارتباطی با هرکداممان دارد؟ خب، این مثال راهی است برای نشان دادن آنچه که معتقدم مهم ترین تغییرات مورد نیاز در شیوه های کار کردن امروز است. جهان روزبه روز سریع تر و پیچیده تر می شود، بنابراین ما نیازمند یک روش جدید برای کارکردن هستیم؛ راهی که حول هدف، هماهنگی ایجاد می کند. راهی که بوروکراسی را از بین می برد و در نتیجه افراد را برای تصمیم گیری سریع تر توانمند می سازد. اما سوال این است: برای رسیدن به آن نقطه، مایل به رها کردن چه چیزهایی هستیم؟
چند سال پیش با بانکی کار می کردم که می خواست تغییرات دیجیتالی را آغاز کند. آن ها برای این روند، پیشنهادی می خواستند که طبق آن کارها ساده تر، بصری تر و مرتبط تر باشد. در حال حاضر مطمئن نیستم که چند نفر سیستم درونی یک بانک را دیده اند، بنابراین اجازه بدهید روش کار بسیاری از بانک های سنتی را نشانتان بدهم. در یک بانک شما تعداد زیادی از افراد را می بینید که از آسانسور استفاده می کنند تا به بخش خود بروند، بازاریابان کنار بازاریابان، مهندسان کنار مهندسان و... می نشینند. جلساتی را می بینید که با بیست نفر برگزار می شوند و هیچ تصمیمی گرفته نمی شود. ایده های عالی روی پاورپوینت ارائه می شوند و بخشنامه های ناتمام بین ادارات دست به دست می شوند. به این ترتیب انجام کارها می توانند تا ابد ادامه داشته باشند! با این اوصاف، این بانک می دانست که برای دگرگونی و بهبود اوضاع باید درصدد تغییر جدی شیوه های کاری اش باشد. اما چطور؟ برای الهام گرفتن و ایده پردازی تصمیم گرفتیم نگاهی به شرکت هایی که به نظر نوآوری و خلاقیت بیشتری دارند مانند گوگل، نتفلیکس، اسپوفی و زاپوس بیندازیم.
بستگی دارد
خاطرم هست که در دسامبر ۲۰۱۴ به همراه یک مشاور مدیریتی و تیمی از بانکداران در سالن های یکی از این شرکت ها قدم می زدیم. ما احساس می کردیم مثل غریبه ها در یک سرزمین عجیب و غریب هستیم که با کیسه های دانه لوبیای سحرآمیز و هودی ها (کت وشلوارهای خوش فرم) و بسیاری از کارکنان هوشمند و خلاق احاطه شده اند. بعد پرسیدیم: «سازمان شما چطور سازماندهی شده است؟» ما انتظار داشتیم که در جواب یک نمودار سازماندهی ببینیم اما در عوض آن ها از طرح های عجیب و غریب با نام های خنده داری مثل «دسته ها» و «شعبه ها» و «خانواده ها» برای توضیح چگونگی سازماندهی شان استفاده کردند. بعد از آن با وضعیت موجود سعی کردیم آن عبارات را به زبان دنیای خودمان ترجمه کنیم. پرسیدیم: «چند نفر برای شما کار می کنند؟» در جواب گفتند: «بستگی دارد.» سوال بعدی مان این بود که: «چه کسی به شما گزارش می دهد؟» و پاسخ دادند: «بستگی دارد.» بعد پرسیدیم: «چه کسی اولویت های شما را تعیین می کند؟» و جواب باز همان بود: «بستگی دارد.» می توانید تصور کنید تا چه حد متعجب شدیم؟ ما در مورد آنچه که فکر می کردیم جز اصول اساسی سازمان هاست سوال کرده بودیم و پاسخ آن ها این بود: «بستگی دارد.» بعد از آن روز، درک بهتری از مدلشان به دست آوردیم. آن ها به قدرت تیم های کوچک و مستقل اعتقاد داشتند. تیم های کوچک آن ها مثل یک مینی استارت آپ بودند. در کلیت کارکنان افراد مولد و مهندسین فناوری اطلاعات و... وجود داشت، بنابراین می توانستند با مشتریان (مستقل از دیگر افراد شرکت) به طراحی، ساخت و آزمایش ایده ها بپردازند. آن ها بین ادارات تعامل نداشتند و تمام مهارت های مورد نیاز در تیمشان وجود داشت. در پایان آن روز جلسه ای داشتیم تا آنچه را که دریافته بودیم، منعکس کنیم. ما با مدلی شبیه به مدل آن ها شروع کردیم. از قبل فکر کرده بودیم که چطور برخی از این ایده ها را در یک بانک به کار ببریم اما ناگهان یکی از میزبانان، یک نفر که کل روز حتی یک کلمه حرف نزده بود، گفت: «خب! می بینم که شما مدل ما را دوست دارید، اما یک سوال دارم: مایلید ما چه چیزی را رها کنیم؟»
در آغوش گرفتن نوآوری
واقعا ما مایل بودیم چه چیزی را از دست بدهیم؟ در آن جا پاسخ فی الفوری نداشتیم اما می دانستیم حق با اوست. تغییر نه تنها در آغوش گرفتن نوآوری است بلکه شامل از دست دادن برخی موارد و ویژگی های قدیمی نیز می شود. در حال حاضر، طی پنج سال گذشته، با شرکت هایی در سراسر جهان برای تغییر شیوه های کاری شان همکاری کرده ام و به وضوح دیده ام هر شرکتی بدبینی های خاص خودش را برای این که این ایده در شرکت راه اندازی نشود، دارد. مثلا «محصول ما پیچیده تر است» یا «آن ها مثل ما سابقه آی تی ندارند» یا «تنظیم کننده ها اجازه انجام این کار را نمی دهند».
اما برای این بانک و همچنین برای سایر شرکت هایی که بعدا با آن ها کار کردم، تغییر امکان پذیر بود. ظرف یک سال، سیلوهای قدیمی (دیوارهایی) را بین بازاریابی، محصول، کانال ها و فناوری اطلاعات به طور کامل منفجر کردیم. سه هزار کارمند به ۳۵۰ تیم چندرشته ای تبدیل شدند. بنابراین به جای این که افراد مولد تنها کنار افراد مولد و مهندسان کنار مهندسان بنشینند، یک فرد مولد و یک مهندس عضو یک تیم شدند. شما می توانستید عضوی از یک تیم با مسئولیت بازگشایی حساب یا عضوی برای اپلیکیشن بانکداری موبایل و غیره باشید. در آن تاریخ و در سازماندهی جدید، برخی افراد برای اولین بار با هم دست می دادند و یکدیگر را می دیدند، در حالی که محل نشستنشان تنها دو دقیقه از هم فاصله داشت. اما در ده سال گذشته، هر روز از طریق ایمیل گزارش های وضعیت را برای هم می فرستادند. در آن جا ممکن بود بشنوید: «اوه، پس تو همونی هستی که من همیشه برای جواب گرفتن ازت دوندگی می کردم.» اما حالا هر روز با هم قهوه می خورند. اگر فرد مولد یک ایده داشته باشد، می تواند برای پروش آن و دریافت اطلاعات، از مهندسی که کنار او نشسته کمک بگیرد. و بعد می توانند تصمیم بگیرند که نتیجه را بلافاصله با مشتریان آزمایش کنند. بدون وجود سلسله مراتب وقت گیر، بدون وجود پاورپوینت، بدون خط قرمز، کارها به سرعت انجام می شوند. اما رسیدن به این نقطه آسان نیست. باید جواب به این سوال که «مایل به از دست دادن چه چیزی هستید» دقیق و درست مشخص شود. تصمیم گیری مستقل نیاز به تیم های چندرشته ای دارد. به جای این که یک تصمیم گیری به بخش های بالایی و پایینی یک سازمان پاس داده شود، ما می خواهیم تیم موجود عملیات انتخاب و تصمیم گیری را انجام دهد. اما برای انجام این کار در تیم به تمام مهارت ها و تخصص های لازم برای تصمیم گیری نیاز داریم. این امر باعث می شود داد و ستد سخت شود. چه چیزی بدهیم؟ چه چیزی بگیریم؟ آیا می توانیم افرادی را که در ساختمان های مختلف، شهرهای مختلف و حتی کشورهای مختلف با هم کار می کنند، هماهنگ کنیم؟ یا بهتر است در حیطه ویدئوکنفرانس سرمایه گذاری کنیم؟ چطور می توانیم از همکاری نوع کاری که در این تیم ها اجرا می شود اطمینان حاصل کنیم؟
سریع، انعطاف پذیر، خلاق
ما هنوز به نوعی ماتریس مدیریت نیاز داریم. همه این تغییرات در ساختار، روند کار و روش آسان نیست. اما در نهایت متوجه شدم که سخت ترین چیز در این فرایند، تغییر رفتار ماست. اگر بخواهیم این تیم ها مثل یک مینی استارت آپ، سریع، انعطاف پذیر و خلاق باشند، آن ها باید قدرتمند و مستقل باشند. این بدان معنی است که ما نمی توانیم رهبرانی برای فرماندهی افراد داشته باشیم که بگویند چه کار کنید، چه زمانی باید آن کارها را انجام بدهید یا چطور باید انجامش بدهید. حتی هیچ مدیر بخشی هم وجود ندارد. اما در عین حال هر کارمند بدون توجه به عنوان رسمی خود باید رهبر باشد. این در مورد همه کسانی که ابتکار عمل دارند، صدق می کند. بدیهی است که نمی توانیم تمام این تیم ها را در سمت و سوهای مختلف داشته باشیم (واگرا باشند)، زیرا قطعا منجر به هرج و مرج خواهد شد. بنابراین به همگام سازی توام با استقلال نیاز داریم. درست مثل دسته ای از پرندگان. در یک محیط سازمانی، این امر نیازمند رفتارهای جدید است و با هر رفتار جدید، از موارد و ویژگی های قدیمی چیزی رها می شود. رهبران باید اطمینان حاصل کنند که هرکس در سازمان هم راستا با چرایی اهداف و چگونگی اولویت های کلی است. اما پس از آن باید آن ها را تنها و آزاد بگذارند و به تیم هایشان اعتماد کنند تا تصمیمات درستی در مورد چگونگی رسیدن به آن نقطه اتخاذ کنند. در این حالت، ایجاد هماهنگی نیاز به ارتباطات باز و شفاف دارد. آیا می دانید چرا می گویند که اطلاعات منبع انرژی هستند؟ برای بعضی از مدیران، به اشتراک گذاری اطلاعات ممکن است به معنی از دست دادن قدرتشان باشد. این فقط منحصر به مدیران نیست. تیم ها نیز باید به طور آشکار و شفاف ارتباط برقرار کنند. در این شرکت ها، تیم ها به طور معمول در کوتاه مدت و با سرعت زیاد کار می کنند و در پایان هر دوره، جلسه ای آزمایشی برگزار می کنند تا خروجی آنچه انجام داده اند، به طور شفاف به اشتراک بگذارند. و هر روز هر یکی از اعضای تیم اطلاعاتی در مورد آنچه که به طور فردی انجام داده، به گروه انتقال داده و آن ها را به روزرسانی می کند. اگرچه این همه شفافیت ممکن است برای افراد ناراحت کننده باشد، چون جایی برای پنهان کردن وجود ندارد و همه کارهایی که انجام می شود برای همه شفاف است. بنابراین همگام سازی آسان نیست و علاوه بر این فراهم آوردن استقلال نیز خیلی راحت به دست نمی آید. ممکن است یکی از مدیران اجرایی شرکت دوست داشته باشد که بداند چطور در سمت مدیر، در پیگیری نقاط حساس ایفای نقش کند. در این وضعیت برای این که بدانید همه کارها چطور در حال انجام شدن هستند، به جای نگاه کردن به گزارش های وضعیت کار، باید به طبقه تیم مورد نظر برود و در یکی از جلسات آن ها شرکت کند و به جای این که به افراد بگوید چه کاری باید انجام دهند، به دنبال راهی برای کمک به آن ها باشد. اما در سیستم قدیمی، همین مدیر اجرایی می گفت: «من تنها توهم کنترل داشتم. در حقیقت، بسیاری از پروژه ها زمان زیادی طی می کردند و با بیش از بودجه در نظر گرفته شده اجرا می شدند. اما در حال حاضر من شفافیت بیشتری می بینم و البته در صورت لزوم می توانم اصلاحات انجام بدهم.» مدیران میدانی نیز باید تغییر کنند. اول از همه باید بدانیم که بدون وجود جلسات زیاد و پاورپوینت، به مدیران میانی کمتری نیاز است. در سیستم قدیم، این تفکر از جانب برنامه ریزان و کارفرمایان وجود داشت که کارکنان فقط سفارش ها را دنبال می کنند اما اکنون، انتظار می رود که مدیران میانی، علاوه بر مدیریت افراد، به عنوان مدیران بازاریابی نیز فعالیت کنند. تصور کنید طی ده سال گذشته، فقط به دیگران گفته اید که چه کاری باید انجام دهند، اما اکنون انتظار می رود که همان کارها را خودتان نیز انجام دهید. واضح است که این مدل برای همه کاربردی نیست و در این شرایط برخی افراد عالی رتبه شرکت را ترک می کنند. اما نتیجه یک فرهنگ جدید با سلسله مراتب کمتر است. انجام همه این کارها سخت است، اما ارزشش را دارد. شرکت هایی که با آن ها کار می کردم و در یک سال به تعداد محدود محصولات جدید تولید می کردند، حالا با این روش چند بار در هفته تولید جدید دارند و بدون نیاز به مقدمات و سلسله مراتب پیشین، کل سازمان کارآمدتر می شود. در نهایت، اگر امروز در سالن این شرکت ها قدم بزنید، شاهد انرژی جدیدی خواهید بود. انگار در سالن های استارت آپ های خیلی عظیم قدم می زنید. اگر بخواهیم منصف باشیم، این شرکت ها در حال حاضر نمی توانند ادعا کنند که کاملا موفق هستند اما حداقل با استفاده از این مدل جدید، آن ها خیلی بهتر آماده پاسخ به تغییر هستند. جهان سریع تر و پیچیده تر می شود، بنابراین ما باید راهکار خود را دوباره راه اندازی کنیم. سخت ترین قسمت این تغییر مربوط به ساختار، روند یا روش نیست و حتی مربوط به مسئولیت پذیری مدیران اجرایی نیست. رهبران اصلی و واقعی همه کسانی هستند که در یک سازمان دخیل و مشغول به کار هستند. همه باید تغییر را هدایت کنند. بنابراین سوال اصلی این است: شما مایل به رها کردن چه چیزهایی هستید؟
منبع: مجله دانش بنیان
